Gestão do conhecimento ou gestão por processos – o que vem antes?

A importância do tripé pessoas, processos e tecnologia na gestão do conhecimento

Se você é responsável pelo projeto do portal corporativo de sua empresa, ou mesmo de uma de suas intranets, convém incorporar a visão dos executivos-chave, que provavelmente pouco tem a ver com o mundo das sopas de letrinhas: ASP, SQL, XML ou SOA. Eles querem resultados relacionados aos seus objetivos de negócio.
 
Não basta cuidado com a linguagem. É importante que a sua visão esteja alinhada com a visão estratégica da organização. Nesse caso um entendimento apressado da onda de gestão do conhecimento pode ser fatal e induzir a resignação quando surgem problemas clássicos como: “as pessoas aqui não compartilham conhecimento”, “as pessoas não têm tempo para contribuir”, “o que falta é uma boa ferramenta de busca”, etc.
 
Tenho me intrigado ao observar o fosso que separa a gestão por processos da gestão do conhecimento, tanto no discurso acadêmico e consultivo como na prática das empresas. Embora palestras e artigos venham há bastante tempo batendo na tecla de que gestão do conhecimento depende do tripé pessoas + processos + tecnologia, a visão integrada dessas coisas é bastante rara.
 
Penso que a exploração deste veio é uma das chaves fundamentais para lidar com problemas clássicos no processo de adoção de portais e intranets apontados acima. Com esse texto, abro uma série de artigos que se propõem a aprofundar esse tema.
 
Pergunto: será que os executivos desejam mesmo um “portal do conhecimento”?
Cuidado. Se o tal de “conhecimento”, ou o tal do “capital intelectual”, forem abstrações desvinculadas dos processos críticos da organização, é bastante provável que a expectativa dos executivos seja simplista e influenciada por modismos e que eles se vejam frustrados, mesmo que as melhores “ferramentas para gestão do conhecimento” sejam implantadas. O que dá a liga no trinômio pessoas + processos + tecnologia são os processos. E para que isso aconteça é preciso discutir quais processos vamos tornar “knowledge-enabled” (em tradução livre, processos turbinados pelo conhecimento).
 
Vamos querer turbinar com conhecimento os processos de contas a pagar? Os processos de controle de cobrança? Pode até ser. Mas o mais provável é que as expectativas dos executivos estejam em torno de processos menos rotineiros e que sejam os processos-chave para o sucesso da organização. Ou seja, processos como os de inovação em produtos, governança corporativa e compliance, relacionamento com clientes vip, etc. Não dá para fazer tudo de uma vez, e cada um desses macro processos envolverá análises exaustivas de atividades e tarefas nas quais a gestão do conhecimento de fato agregará valor.
 
Será importante vincular os processos específicos de gestão do conhecimento com os processos de negócio a serem “knowledge-enabled”. Nenhuma ferramenta, mesmo implantada com todos os requintes tecnológicos, produzirá o milagre de definir o foco para gestão do conhecimento. E olhando para o lado, tampouco a gestão de competências ajudará nesse sentido. É na gestão por processos que se dá o norte para os resultados que devem ser buscados com a gestão do conhecimento, ou então corremos o risco de deixar o sucesso de nossa empreitada à deriva, e os clássicos vilões, como a falta de uma cultura de compartilhamento, serão usados em algum momento para explicar por que o portal não decola.
Um conceito que vem sendo percebido como chave na seleção dos processos a serem atacados é o da natureza do processo quanto ao tipo de insumo que utiliza: há os processos “data-centric” e os “content-centric”.
 
Os primeiros são aqueles que as tecnologias de workflow resolveram muito bem. São baseados em dados estruturados, que podem ser informados num formulário, seja em papel ou eletrônico. O conhecimento a ser agregado nesse caso limita-se ao tratamento de exceções.
Os segundos são aqueles que dependem de informação e comunicação mais intensas, e nos quais as iniciativas de gestão do conhecimento podem ter um impacto maior. Citamos alguns deles, parágrafos acima (inovação, governança, relacionamento com clientes). Neles é que convém concentrar esforços para que sua remodelagem preveja o aproveitamento do conhecimento tácito e a geração de oportunidades para que as fagulhas de criatividade e imaginação possam acontecer.  É neles que o potencial de instrumentos de gestão do conhecimento, tais como a gestão de conteúdo e as comunidades de prática, encontrarão campo mais fecundo.

Cuidado, portanto, para que, ao responder às demandas suscitadas pela nova moda da gestão do conhecimento, você não se limite a disponibilizar documentos eletrônicos numa biblioteca com uma boa ferramenta de busca. A crença nessa panacéia foi o que caracterizou aquilo que hoje se denomina a “1ª geração da gestão do conhecimento”, aquela que se esgota com a penetração recente da compreensão do conhecimento tácito (proposta no início dos anos 90 por Nonaka e Takeuchi a partir das reflexões de Polanyi nos anos 60).
 
Os gurus discutem hoje se estamos na 2ª ou 3ª geração (será tema de artigo futuro), mas, para nosso consumo, basta estar atento ao fato de que, na perspectiva evolutiva de ciclo de vida das idéias, a gestão do conhecimento ainda está longe de ter um entendimento maduro e estabilizado. É importante que ela não seja vista de forma isolada, no contexto de outros eixos das mudanças na gestão das organizações, especialmente na gestão dos processos.
No próximo artigo exploraremos as questões que se colocam, do ponto de vista da gestão do conhecimento, quando a revisão de processos de uma organização evolui no sentido de desacoplar processos para lhes dar maior flexibilidade. Falaremos de desafios colocados para a gestão do conhecimento quando se evolui para processos “loosely-coupled” (acoplamento fraco). Até lá, gostaria muito de receber seu feedback, com os pensamentos que lhe ocorreram ao ler esse artigo...

 
SOBRE O AUTOR:
Sérgio Storch é consultor da Plena Consultores e sócio-diretor da Content Digital. É Engenheiro de Produção (Escola Politécnica da USP) e Mestre em Administração (MIT - Massachussetts Institute of Technology). Foi consultor do Gartner Group e do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Além de atuar como consultor na área de gestão do conhecimento no setor privado, atuou em governo como Diretor de Informações da Empresa de Planejamento Metropolitano da Grande São Paulo (EMPLASA), vice-presidente do Conselho Estadual de Informática (SUCESU-SP), e como consultor e professor em projetos através da Fundação USP e da Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa (Fundep/UFMG). É membro da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), assumindo o cargo de Vice-presidente do Pólo São Paulo a partir de primeiro de maio.